年新冠疫情、世界若干国家禁令政策，给世界各个国家的生产生活都带来了巨大的影响，当然也包括如火如荼的全球电商业务。有公司快速起量发展，有公司快速衰败，有一个比较明显的区分点就是，大公司在疫情期间均是最大受益方，小公司影响较大，例如SHEIN的订单和gmv也迎来了非常大的涨幅。而背后是疫情期间物流服务商在进出口运力、履约能力下降情况下，选择弃小保大；这时候小企业往往没有稳定运力支撑，而大一些的公司不仅有物流服务商相对稳定的支持，自己还进行包机来完成国与国的物流运转，加之用户需求的快速拉升。
近3年的在跨境电商行业做了一些事情与大家分享，中间有些小思考拿出来跟大家一起切磋，结论难免有不妥之处，希望大家可以批评指正。
前言
电商出海已经好多年了，前几年赛道竞争相对较少，那时候国内电商增量还存在，电商玩家都在分国内蛋糕，而近几年国内电商演化为了存量争夺，出海赛道逐渐拥挤了起来。当然这里面也有一些其它因素，就是支付、物流、仓储、投放等相关产业链也渐趋成熟，出海变得更加方便和自然。并且跨境电商不像国内巨头垄断这么严重，老外在大平台和非大平台上买东西的比例在4/6或5/5左右。
国内电商和整个中国制造业在这么多年高速发展后，沉淀出了可以称之为世界最成熟完善的制造业、供应链体系和体系化的电商基建，品质、效率、规模、低成本（多快好省）各个点都能在中国做到。年，中国电商出海销售总额占全球电商销量的15%左右。就像施展老师《枢纽》、《溢出》书中的总结，中国拥有丰富的轻工业产品，快速高效的产业链反应速度，复杂工艺生产能力，供应链精细化管理能力，历史发展的选择，世界工厂的定位将更加巩固，之前不变，未来很长时间也不会变，中国商品将会覆盖到全球主要市场。
出海电商从最早一批是敦煌网、DX、兰亭集势、速卖通，到近几年比较火的Shopee、Jollychic、Clubfactory、Fordeal，以及被推上高峰的SHEIN和已经上市的Anker。有一直长青，有一直默默发展近2年才厚积薄发的，也有衰落的，出海电商的故事总是在发展和延续。友商们根据不同的阶段，充分利用不同国家和行业发展的非平衡（类时光机理论的出海电商系统性机会），切入某个点深挖，各自走出了一条不一样的路。世界工厂的地位不变，那出海电商在未来长周期内仍然是一个非常热的点。
过去
在出海电商早期的几年，竞争相对少(国内电商的蛋糕还没吃完)，但是出海产业链也不完善，各个玩家都在趟路，大致思路就是找高毛利、高需求品类（比如婚纱服饰、3C等）出海，赚到了第一桶金；找货、铺货上架后，选择以GoogleSEO和搜索广告为主要流量来源，整个模式相对粗放，但是这一时期靠着不对称的信息差，有赚的盆满钵满的，也有上市的。人才方面，那时候大部分聪明人还在国内市场分蛋糕，投身出海方向的人才还不多。这一时期关键词:铺货、粗放、高毛利、贸易型。
14/15年开始逐渐玩家变多，国内电商平台的垄断地位进一步巩固，产能过剩问题也开始暴露，很多公司在寻找海外平台的机会；早期的粗放模式也带了一些问题，这一时期大家开始注重精细化，并且借助资本的力量，进入新兴市场（发展不对称市场），利用多渠道的方式探索更多可能性，流量侧Facebook、KOL、Ins、Youtube等也被进一步挖掘，自营、轻自营、招商入驻平台模式均有玩家尝试。App作为主要的运营场地，开始被这一时期的公司使用，APP也带来了更方便的运营和更好的留存。
当然这与手机、4G等在各个新兴市场的推广铺开、各国政策的完善密不可分。平台方开始把控供应商，但未深入把控供应链；平台内也陆续开始引入国内的B2C成熟玩法，进行深度运营，这一时期以性价比、白牌为主，渠道品牌的流量有一定的提升。全品类B2C平台集中于中东、东南亚、南亚、非洲等的发展中国家，这些地区基本落后于国内的经济和电商发展水平，支付、物流同样不是特别完善。体量稍大一些以后，为了突破增长天花板，很多公司开始尝试更多本土化的改变，比如仓储、干线物流、LastMile的介入，各类支付渠道的接入与合作等。在本地化服务和交付体验的提升中，希望在与本土电商平台的竞争中形成优势。关键词:渠道、平台定位、流量、新兴市场、资本化、本地化深耕。
类比国内淘宝、京东，国外Ebay、Amazon的发展，全品类电商平台的启动与运转前期对资本的依赖非常大，特别是跨国多地区运营的业务上。所以这一时期跨境电商玩家，基本上都集中于某个地区深耕，并且做得更多的是已有商品供给与需求的对接，前期输出为高性价比的国内过剩产能(因为工厂和供应商只做跨境电商平台供货而非外贸的毕竟少数)。产能虽然过剩，但国内供应商和卖家对海外还陌生，内贸需求也存在和增长(比如社交电商这一波)，优质内贸企业还未积极拥抱出海跨境。
这时候的产品更多是站在中国消费者角度的设计与生产，这时候对外国用户的体验上就会大打折扣；而这一时期作为势单力薄、资金需求缺口大、海量SKU很难聚集需求来获得议价权的全品类电商平台，无法推动这种深入后端的转型，大部分的尝试还是更多集中于获客、人货匹配、履约等维度，并且奔着快速跑马圈地的目的而去，为下一轮估值做准备。
反而是垂类、品类品牌，由于供给相对集中，逐步在这过程中摸索出了一套方案，典型就是SHEIN模式。一种更稳更需要耐心和时间，一种更快更有侵略性但风险也更高；这里没有对错，不同维度，不同平台发展的拼图需求的选择。
再来看19和20年，Shopify、DTC、垂类等概念越来越火，其中在最近探讨较深的是SHEIN模式，其实他们已经默默深耕跨境电商供应链多年，他们非常重地切入了供应链设计、生产环境，而前几年快速起步的全品类平台公司则更多是连接有货的供应商。SHEIN过去三年的年销量复合增长率估算都在%左右，年估计能到千亿规模。SHEIN模式火了背后，主要还是在全品类电商增长瓶颈了；被轰炸和教育了多年的用户开始了解各个平台公司的套路，出海市场信息不对称不再那么明显，只做流量获取与连接供应商的模式开始没那么吃香了，这一时期跟卖成风。
SHEIN深入供应链，且前端高效的公司，更代表产品的本质，有更强的产品力，属于壁垒极高(个人认为时间壁垒更高)的模式；这中间对于设计、生产环节的系统接入、数字化改造等都不是一朝一夕完成的，从营销投放与产品设计研发的底层打通，在商品同质化盛行的时候，提高产品本身的独特性和性价比，带来品牌溢价。背后是强大的供应链，支撑产品的快速上新，供应链强控下的低价高质，短板不短长板很长。这一时期聪明人变多、玩家变多、人才变多，红海环境下，扎实深耕多年，花时间和资金在供应链的企业开始有所收获。当然SHEIN也有一些潜在风险点，比如在商品、品类扩充、延展过程中，如何在商品量增长过程中做好人货匹配，如何维持调性，这些目前来看还没答案。
10年前跨境电商就是一个大的猎物，最早得到猎物的可以大快朵颐，但随着捕食者的变多，竞争激烈了；现在是骨头缝里的肉也需要吃，你需要咬碎骨头，这里面的肉还不少，早些时候准备工具、有锋利牙齿的公司更容易吃到这些肉。
未来
新兴市场红利、流量红利逐步消失，竞争蓝海变红海，流量成本上升、转化率下降，库存周转、产品同质跟卖、COD退货拒收居高不下，Dropshipping降速等一系列问题在增长瓶颈期暴露的越发明显。当然，这一时期电商的商品流（供应链，物流派送，海外仓储），资金流（小额收单，跨境结汇，资金分发，供应链融资），信息流（营销推广，信息服务，管理软件等等）等产业链进一步完善，解决方案及服务商进一步成熟；当中间依赖变成工具，谁能搭好积木，并且在合适的时候对不合适的积木进行调整，自己生产积木才是最终能够有所成的核心。
0.未来的可能一些机会点/破局点
新兴市场还有机会，但在看到全品类电商在世界各地的一些增长瓶颈后，资本不会这么大方了，后起之秀需要在更加经济的模型下完成市场的切入；一句话来说就是“高效的数据和规模经济，用更少的钱办一样或者更多的事情”。那机会点一定是在涉及的成本、利润模型的各个环节进行深挖，做降本提效。我们先看看目前一些跨境电商的大致成本分布，占比最高的三大成本:投放获客、商品采购、仓储物流。
那怎么办到呢？我觉得不同背景的团队和公司，切入点可能不同，但是最终归宿应该是一样的，系统化、数字化改造，往前探往后走、切得深，连接用户与供应链的高效协同，打造品效合一的产品认知。人才上，需要前端人才往后走，后端人才往前走，构建数据反馈闭环；本质上可以认为是1+N，专长之外迅速通晓上下游，并且补齐协同模块，现阶段单独拿出来一点都很难成为核心竞争力(特长生很多，但是全才很少)，飞轮效应才是取胜之道。如果一定要从各个能力圈里面找到一个核心竞争力，那回归零售的商业本质，提供高品质，价廉物美的商品才是王道，货的介入是各个团队早晚的事，将部分压缩后的利润让利给用户，做长期LTV提升的生意，而不是一锤子买卖，中间需要做好取舍。初创公司则是利用自己的优势，快速做投放、品类商品、用户、供应链、物流等模块的尝试。
可以看到电商整个用户旅程分为下图的前后端2块，前端偏向于获客与人货匹配，后端偏向于一系列的履约流程。结合上面的成本，如何能够有突破，就是在品质不下降的前提下，如何做到降本提效。
1.用户视角
如何在整流程上拉通了看用户的状态和生命周期非常重要，如何在各个节点找到抓手来影响和提升体验是根本。
1.1前端获客
可介入的点
:第一个是目标用户与投放平台的选择，渠道本身就带有一定的用户群体标签；
第二个是素材的选择，素材的投放是个低概率高成本大收益的事儿所以整个素材的策略就是同时图文，短视频，纯图素材的营销卖点要注意几点，是卖点清晰，比如我们用赚钱作为卖点去获客能拉到量，用某个内容去作为卖点也可以拉到量，但是把赚钱+内容结合在一起投放就很难规模化跑量。我的理解是在极短时间内，卖点不清晰确实难以吸引用户。
第三个是投放链路的透明化，这个链路转化的漏斗在投放过程中和设置广告组是匹配的，能够区别的看不同计划下链路的转化。
第四个是多样化的拉新方式，不要局限于产品定位，比如你是一个社交产品，你也确实可以尝试用各种不同的功能去进行拉新，但这种拉新进来的新用户的默认页需要匹配上拉新类型。
第五个是实时化，因为数据的打通，根据实时回传数据调整出价和调整计划条件是必然动作。这里有2个常识还是需要讲一下，广告预算提价并不能就等同于获得更多量，最好是通过复制跑量计划的方式去做，广告是ECPM排序，虽然提价CPC这个值会上升，但是获得更多流量后，CTR可能会下降，最后总的ECPM不变，你还是获得那么多量，但是你的出价又更高了。2是多开户，是一个挺好用的办法的。
从Google搜索广告、到Facebook广告、再到KOL社交媒体，流量红利逐渐消失，获客成本明显增加，流量平台可控因素较少、创新空间不大；这时候需要在流量渠道选择上区分优先级，获客定位上区分标签优先级，获客展现上快速拉住用户，做有辨识度的广告。
比如渠道这一块，原有渠道(Facebook，google，Instagram等)要有更快的应变能力、精细化，新生渠道需要快速抢位(社交媒体，视频网络，红人营销等)；持续地